昔日亚洲最大家乐福旗舰店停业，传统超市彻底凉凉？

2022年最新实体店闭店名单

大卖场的关门潮甚至影响了城市的商业分布格局，以前一个家乐福这样的大卖场往往能成为方圆几公里内的社区商业中心，各个小区都设置有前往的 “免费班车”， 如今，各种占地面积较小的便利店、社区生鲜店瓜分了大卖场的客流，“集中式”的商业布局变成了“分布式”。

于是随着大卖场的退场，周边的 鞋帽、被单、锅具、零食的小店和餐饮店也不得不歇业。

甚至有业内人士认为， 2022年或许会是传统超市关店最集中的一年。

传统“商超巨头”的节节溃败

1995年，来自法国的家乐福进入了中国市场。当时的家乐福全球知名，欧洲第一大、世界第二大的国际化零售连锁集团，甚至被誉为“大卖场教父”。

那时候的国内超市大多是粗放简陋的小卖铺，而家乐福已经具备了成熟的品类管理，卖场动线设计，货架管理，库存管理，定价策略，具有不可阻挡的新兴优势，一进入市场就大获成功，每天都是爆满的客流量。

于是开启了家乐福在全国开店的火箭速度，到了2004年时，家乐福的全国门店达到了57家，这在当时可以说是不可思议的。也是那一年，家乐福拿下了“在华最具影响力企业”之一的称号，力压沃尔玛成为了国内当之无愧的“商超一哥”。

不过，这还没完，随着2004年中国零售市场对外全面开放，家乐福开始加速扩张。到了2010年时， 家乐福的门店数量已经来到了249家，几乎每一个大城市里都会有家乐福的身影。

转折点在2011年，家乐福先是因为经营问题被“中央五部委”联合整治，后又因为产品质量问题频频上热搜；而更要命的是，在此前的两年里家乐福的门店数量陆续被大润发和沃尔玛超越，一代商超巨头就此跌落神坛。

原因很简单，跟不上时代的巨变，和拼不过模仿者们的激烈竞争。

2009年之后，互联网浪潮席卷而来，网购、电商兴起，中国成为了全球电子商务最为激进的试验场，阿里、京东、拼多多等电商平台不断发展壮大，中国的零售企业几乎全部受到了互联网的冲击，而家乐福还是“傲慢”的固守原来的模式。

讲到这里说下家乐福的模式，为了快速扩张，家乐福赋予了店长很大的权利，每一家家乐福基本都是店长说了算，各个门店都是自己采购商品，并非由总部提供统一的采购、配送。

这样的“店长集权制”和“地区采购制”带来了扩张速度，也带来了大量的贪腐事件，地区采购制则导致了供应商需要交付极高的入场费，而且不同地区的商品价格并不相同，造成了价格系统混乱。

船大难掉头，家乐福也并未有效解决内部问题，到2019年时其零售市场的份额占比仅有5%左右，如今更是只剩下3%。

也是在2019年，家乐福最终被苏宁以48亿元的价格接手，但是苏宁并没有力挽狂澜。曾经市场上还传出了苏宁想要以7-8亿美元的价格转让家乐福的股权，不过并没有多少企业想要当这个“冤大头”。

沃尔玛近年来也关了80+门店，很多门店直接原因就是租金太贵。一般卖场的租期在10年-20年之间，经历了超市行业黄金20年的卖场，租约正逐步到期。

业内人士表示，如果续约，店租至少三倍起价，人工成本也比十几年前涨了四五倍，销售额还在不断下降，造成了“老的卖场续不起，其他超市也租不起”的局面。

从财报数据看，沃尔玛截至2022年1月的四季度中国区运营利润、毛利率均有下滑。其中国区四季度销售额增长近27%，主要是由山姆会员店这一与传统超市不同的业态带动的。零售业人士预计，沃尔玛在中国经营的传统大卖场业务2021年销售额下滑了20%-30%。

被苏宁收购80%股权的家乐福2021年上半年亏损7.7亿元。主营大润发超市的高鑫零售截至2021年9月末的半年里净利下滑了86%，如果剔除租金收入，下滑幅度更加惨烈。

传统卖场为何失败？

的确互联网的冲击是利润下滑很大的原因，但是大卖场的问题也是积弊已久。

首先，自上个世纪90年代起，大批外资大卖场进入中国以后，利用渠道优势，向上游供应商收取一系列名目繁多的费用，严重扭曲了零供关系。

据媒体报道，以上海某知名便利店1000多家门店为例，一个新消费品牌，如果进行单独终端陈列的话，不仅需要100万元的进店费，还要支付SKU条码费、陈列费。

可以看到的是大的卖场，并不是以销售产品盈利，而是想尽一切办法收取各种费用维护生存。这是极为不健康的。有的商超为了赚取更多费用，想办法把经销商卖得好的产品锁码，逼迫经销商解锁，再收一次进店费。

大卖场近两年销售额和利润下降后，不是积极想办法，联合经销商促销提升销量而是打起了歪主意，逼迫经销商签订销售任务和利润任务，只要完不成就让经销商补利润。想尽一切办法从上游赚钱，失去了大卖场盈利的重心。

于是大多数的经销商开始刻意地回避大卖场业务，甚至不少的经销商已经决定要放弃大卖场的业务，俨然已经演变成了一场大卖场的逃离潮。

其次， 中国对外资企业的优惠期已经过去了， 早年间地方政府在招商过程中为了引进“洋品牌”，在选址、土地使用、规划约束、审批流程等方面给予外资超市更宽松的条件。在本土超市规模不断扩大、公关能力不断增强之后，外资超市也逐渐失去了这部分隐形的政策优势。

明明外资需要更努力跟国内企业抗衡。然而很多外资的管理水平，差强人意，在中国市场水土不服。

比如有这样一个例子：

某区域经理，原先是欧洲某小国家的一个店长，他在欧洲的店一般也就是几百供应商，经常供货的就几十。刚到国内就位区域经理之后，发现国内供应商五六千，这怎么可能！于是刷了一个单子，按照单子开始删供应商……几十家店忽然发现，供应商被封了，订货订不了，退货退不了，缺货报警急死人，于是疯狂的打电话给采购，采购也一筹莫展——刚来的大区经理，正事儿不干，坐办公室里在删供应商……采购们想，不能刚上任就撅了他吧……晚上加班加点偷偷摸摸又给解开了。

没错！可以上故事会的后续——那老外第二天上班，发现怎么还有这么多供应商！继续删！！采购们晚上继续解开……

某区域经理，原先是欧洲某小国家的一个店长，他在欧洲的店一般也就是几百供应商，经常供货的就几十。刚到国内就位区域经理之后，发现国内供应商五六千，这怎么可能！于是刷了一个单子，按照单子开始删供应商……几十家店忽然发现，供应商被封了，订货订不了，退货退不了，缺货报警急死人，于是疯狂的打电话给采购，采购也一筹莫展——刚来的大区经理，正事儿不干，坐办公室里在删供应商……采购们想，不能刚上任就撅了他吧……晚上加班加点偷偷摸摸又给解开了。

没错！可以上故事会的后续——那老外第二天上班，发现怎么还有这么多供应商！继续删！！采购们晚上继续解开……

然后，支撑大卖场利润的多种品类也被其他渠道分流了。买日常用品，年轻人更愿意去名创优品，买美妆产品，更愿意去屈臣氏，买生鲜，更愿意去永辉超市......

有年轻人表示，现在传统超市，虽然大，但是并不全，而且 管理并不好，例如会出现“坏水果和好水果堆在一起，店员不及时分拣”“经常把坏水果藏在好水果中搭售”等情况。实在去过几次，但是挑不到心仪的物品。

什么样的卖场能够活下去？

实体店不会消失，也不会成为体验店，但活下来的实体店、十年百年后的零售业，肯定是不同于现在的另外一番样子。

互联网正加速将零售商品搬至线上销售，持续对过于依赖线下门店的商超品牌带来挑战。要实现翻盘，只能靠自己顺应时代变革的潮流。

超市应该从买手制，对商品负责，与供应商建立合作关系，共同探讨商品卖点、消费圈层、营销活动如何产生销量，不能因为某供应商谈判实力高、采购人员跟自己有私人关系，就选择这一供应商。

其次，继续做线上线下一体化，消费者平常在哪个渠道购物，就在哪个渠道布局。

比如优衣库“线上线下联动”的购物方式值得借鉴，就近取货，所见即所得：消费者在网店下单付款后，会在24小时之内收到完成备货的通知，随后可前往全国100多个城市的超过400家门店便捷取货。

比如雅诗兰黛门店，“BA在线”：由品牌专业美容顾问为线上消费者提供可视化咨询服务；“试妆台”：通过虚拟现实技术给线上消费者动态彩妆试用体验。

比如大悦城的大数据系统以北京西单大悦城为例，全方位覆盖部署了339个WIFI热点、近3000个iBeacon设备，与顾客产生互动的同时，进行信息采集、消费者轨迹监测等。

图片来源/项目官网

这些顾客数据为北京西单大悦城的商业决策和分析提供了量化指标，并成为了客群分析和品牌调整的依据。

2015年记录了近500亿条顾客购物习惯数据，结合多方外部数据，给顾客打上292个标签，划分成六大核心客群：实用派、超级粉、时尚控、拜物狂、文艺范和社交客。

2015年，北京西单大悦城逆势增长12.22%销售额，完成20%的品牌更替，2016年则约完成超50%的品牌更替。

其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机会。 返回搜狐，查看更多