企业发展的“三根柱子”

Martin Fowler

ThoughtWorks是一家不寻常的公司， 这也是为什么像我这样反集团化的人可以在这里一下子工作十几年。ThoughtWorker有一个很重要的共识，就是我们并非把公司看做是一个纯粹的商业实体，而是拥有更远大的格局和视野。在过去的几年中，我们一直在用“三大支柱”的模型来描述我们对自己的设想。

这个模型是从一家叫做“Ben&Jerry’s”的冰淇淋公司借鉴而来的。描述的是一家公司的三大核心支柱：可持续的业务、软件卓越以及社会公正[1]。关于成功，每个支柱都有其自身的定义，不过对于整个公司而言，成功意味着必须去平衡这三大核心支柱。这些支柱本身并不冲突，在通常情况下恰恰是相辅相成的——这也就是“平衡”的意义所在。

“可持续的业务”这一支柱指的是要确保我们有可持续的商业收入。这么多年来，我们在这点上一直做的很好，也正是因为这样，我们才可以继续在这家公司工作。我们已经经历过两次经济衰退期，我认为一个公司在经济衰退期的表现，最能体现出它在商业上的健壮性。在过去的十几年里，我们也同样成长了很多，在我刚加入时，ThoughtWorks在美国办公室有大约300人，而现在在全球范围内已有超过4500名员工。此处应有掌声给到我们的运营管理团队。

然而，商业成就并不能代表一切。这里我引用一个比喻：

收入就好比氧气，你需要它来保障自己的生存，但它却不是你生存的目的。

收入就好比氧气，你需要它来保障自己的生存，但它却不是你生存的目的。

软件卓越，在广义上我喜欢叫它专业卓越支柱，就是说要把你的事情做得很好。对于Ben&Jerry而言，这个就是指要做出非常棒的冰淇淋。而对于我们，这里指的是交付有价值的软件。我对这个支柱有很多的共鸣，因此我们也一直致力于改进我们做事情的方式。

第二支柱“软件卓越”和第一支柱“可持续的业务”之间有一些有趣的分歧。对于客户而言，我们是一群难相处的咨询师。我们来到他们的公司，使出浑身解数，用我们认为更好的方式，来帮助他们改进开发软件的流程 。这种做法有时会导致一些IT员工强烈不满。记得我们的同事Trevor Mather（曾出任ThoughtWorks的CEO） 对比过ThoughtWorks和他工作过的Accenture，他说ThoughtWorks在软件交付方面做得比Accenture好多了，但是客户更喜欢与Accenture合作。一个同事把我们比作总是不能建立融洽关系的、苛刻的私人教练。

另外一个分歧是关于产品的。我们的产品部门经常接到一些对“卓越软件交付”没有帮助的业务需求 。如果置之不理，我们将会丢失很多业务机会；然而我们也不想耗费人力、物力来增加一些无意义的工作。此外，相比其它供应商，追求第二大支柱——软件卓越会让我们错过许多赚钱的机会。许多咨询公司虽然获得了很可观的收入，但都是来自于一些需要付出大量人力却没有给客户提供足够价值的商机。

更进一步讲，我们认可的软件卓越不仅仅是交付好的软件，还希望能够推动整个软件行业的发展。这就是为什么有那么多的ThoughtWorker愿意在公开场合不停地探讨或者出版图书，去分享我们的工作方式和学到的知识。[2]

“社会公正”这一支柱关注的是，我们作为一家公司如何才能对社会产生更广泛的影响——我们可以让世界变得更加美好吗？很多人都认为这跟一家公司是没有任何关系的，一家商业公司就应该赚钱，仅此而已。如果这样的话，只要有人买、卖任何东西就可以，哪怕这个东西会对消费者和社会造成伤害。我不能认同这样的观点——我也很乐意赚钱，但我认为收入应该来源于给消费者和社会提供有价值的事物。